La culture en général, et le patrimoine en particulier, est avant tout l’expression de l’identité et de la créativité d’un peuple, un témoignage collectif qui raconte l’histoire d’une ville, d’un pays. A plus forte raison encore que pour les autres politiques publiques, la population est directement concernée, puisque c’est de son histoire dont on parle, de sa mémoire. Les habitants doivent donc être étroitement associés à la conception et à la mise en œuvre des projets de valorisation du patrimoine : ils en sont les partenaires les plus légitimes en tant qu’usagers du territoire et acteurs-producteurs de l’identité culturelle. Impliquer les habitants dans les projets patrimoniaux est donc une condition de légitimité, mais aussi d’efficacité des politiques publiques : pour s’inscrire dans la durée, les politiques patrimoniales doivent être validées par les populations, voire même définies en collaboration avec-elles, car c’est de leur comportement quotidien, et notamment de leur capacité à respecter les réglementations, que dépend la préservation à long terme de l’identité de la ville. L’article qui suit montre, à travers deux exemple au Venezuela, par quels processus les habitants d’un quartier se sont imposés comme les acteurs de leur propre développement. L’exemple de Luang Prabang, présenté par la suite, illustre comment ce type de processus peut inspirer les politiques de préservation du patrimoine, et plus spécifiquement comment l’identité culturelle, et la fierté d’être dépositaire d’un patrimoine exceptionnel est de nature à stimuler cette vitalité communautaire. Même si les conditions semblaient au départ peu favorables à un engagement des populations,, une sorte d’auto contrôle s’est mise en place à Luang Prabang : les habitants sont devenus les gardiens de leur patrimoine.
Pour mener à bien le travail qui m’a été confié en 2002 de préparer les stratégies opérationnelles de sauvegarde et de mise en valeur du patrimoine de Luang Prabang, et aujourd’hui, d’y coordonner la mise en place d’un Schéma de Cohérence Territoriale (SCOT), l’expérience acquise antérieurement m’a été particulièrement précieuse. C’est notamment à travers des projets menés au Venezuela – plus particulièrement à San Felipe et Rafael Urdaneta –, que j’ai pu comprendre que tout plan, élaboré ou appliqué sans la participation directe des communautés concernées, est voué à l´échec. Cet enseignement a constitué le fil directeur de mon travail à Luang Prabang.
1. L’habitant, acteur de son propre développement, deux exemples au Venezuela
1.1. Le cas de San Felipe
Vers la fin des années 1970, je fus chargé à Maracaibo, deuxième ville du Venezuela, d’élaborer un projet d’urbanisme de trois cent cinquante hectares pour douze mille logements. Riche producteur de pétrole, le pays souffrait d’un énorme déficit de logements car sa population était jeune et sans formation. Ceci explique aussi la responsabilité qui m’était déléguée malgré ma jeunesse. Les délais imposèrent la préfabrication. En moins d’un an, le projet de l’Urbanisation San Felipe était prêt, et une usine de six cents ouvriers était sur place, produisant un immeuble de quatre étages et seize logements tous les deux jours. Au bout de deux ans, le déblaiement et les réseaux d’infrastructure de tout le terrain étaient achevés et mille cinq cent logements occupaient déjà 24 hectares, lorsqu’une nuit deux mille familles de squatters envahirent le terrain. Le lendemain, une barriada de taudis côtoyait les immeubles flambant neufs. Les squatters étaient venus de partout, réunis seulement par la pauvreté et la proximité de la ville. Au même moment, des familles aussi diverses que leurs voisines s’installaient dans les immeubles.
Vingt ans après, alors qu’un autre projet me ramena à Maracaibo, l’urbanisation San Felipe, avait mal vieilli. L’espace public était un no man’s land, parsemé de détritus et de voitures éventrées; les immeubles dégradés, les graffitis aux murs, les fenêtres grillagées, et les double serrure aux portes témoignaient de la dégradation du quartier ; les résidants restaient enfermés chez eux, peu d’enfants jouaient dans les rues et les activités commerciales étaient inexistantes. À côté dans le barrio, les maisons aux typologies diverses, bâties selon les besoins et les moyens de chaque famille, avec patios intérieurs ou petits jardins, s’enchaînaient le long des rues qu’elles avaient usurpées en continuation de la ville, et qui constituaient un lieu d’échange et de jeux, espace semi-public de convivialité et de commerce. Avec le temps, les différences de taille des parcelles et des constructions s’étaient estompées. Alors que l’urbanisation s’était figée dans la chemise de force bétonnée d’une typologie architecturale monumentale et rigide, la barriada s’était transformée au rythme des ressources de ses habitants, et un consensus de modes de vie, qui n’était autre que l’expression culturelle d’une nouvelle communauté, avait uniformisé la diversité de typologies et de matériaux.
Quelles leçons tirer de San Felipe?
L’habitat est un phénomène complexe et organique – il naît de la concertation d’une multitude d’intérêts. Lieu d’activités, de relations et d’échanges, il s’accommode difficilement d’un plan prédéterminé. Sans la participation directe des habitants, sa conception, sa construction et surtout son évolution, sont vouées à l’échec. Les élus, les organismes publics et, de façon générale les techniciens, ont le devoir de favoriser cette participation, en établissant un cadre où les dynamiques puissent se développer positivement. À San Felipe il a suffi d’un déblaiement définissant des terrasses et le tracé des rues. Si nous avions accompagné l’occupation initiale, les espaces publics n’auraient pas manqué, ni les réserves pour les réseaux d’infrastructures, le tout garantissant une utilisation fonctionnelle de l’espace.
1.2. Le cas de Rafael Urdaneta
En 1999, après avoir participé à un concours national organisé par l’Institut du Logement (INAVI), je reçus la commande d’un projet d’« habilitation », c’est-à-dire, de restructuration et d’équipement du barrio Rafael Urdaneta à Maracaibo. Mon contrat stipulait que je devais tout faire pour que la communauté participe au projet. Je m’installai donc, bureau et résidence, dans ce barrio de trois mille habitants qui, par son isolement dans la campagne en périphérie de la ville, était plus un village qu’un quartier.
Un programme de travail fut mis sur pied, ponctué de réunions du comité de direction de l’association du barrio – formée ex professo – et d’assemblées sectorielles et générales de résidents.. Les choix et les décisions furent ainsi avalisés étape par étape. Bientôt un projet complet d’urbanisme était prêt, avec voiries, réseaux divers et un centre communautaire. Entre-temps, un groupe d’habitants plus motivés que les autres s’attaqua aux problèmes les plus urgents en demandant l’assistance de l’équipe technique, et remit en état un réseau de distribution d’eau à partir d’un ancien puits, ainsi qu’un réseau abandonné de distribution de gaz à partir d’un puits de pétrole condamné, situé à quelque cinq kilomètres. L’association de résidants assure aujourd’hui le recouvrement périodique des coûts auprès des usagers. Notre équipe s’impliqua de plus en plus dans leur action. Notre bureau devint le « bureau d’autogestion citoyenne », centre catalyseur de la « mise en vedette » de la communauté. Le recensement socio-économique, le relevé planimétrique du barrio et le cadastre produits par le projet servirent de plate-forme de services de tout genre : Un programme de micro-crédits, un centre informatique et de communications, une coopérative de vente et distribution d’aliments et de médicaments, reliant directement la communauté aux producteurs ou laboratoires pharmaceutiques. Cette plate-forme de données maintenue à jour par la communauté devint non seulement un instrument lui permettant la gestion de son espace, mais la « carte d’identité urbaine » pour que son existence, ses besoins et ses droits fussent reconnus.
En 2002 le « programme national d’habilitation de Barrios » fut malheureusement abandonné par le gouvernement, qui réoriente aujourd’hui sa politique vers la construction de logements sociaux neufs, du même style que ceux de San Felipe. Malgré cela, après trois ans d’efforts et de pression constante sur les organismes publics, la communauté organisée de Rafael Urdaneta chaque fois plus active, s’appropriant le projet du centre communal, a obtenu des fonds municipaux pour sa construction.
Quelles leçons tirer de Rafael Urdaneta?
Quand on lui en donne les moyens, la communauté organisée peut assumer la gestion de son habitat, mais aussi conduire elle-même, avec l’appui de techniciens, son développement. Les résultats, comme San Felipe vingt ans après le démontre, peuvent être meilleurs que ceux qui sont obtenus par l’action centralisée d’un État paternaliste.
2. L’habitant, gardien du patrimoine : le cas de Luang Prabang
C’est riche de cette expérience que j’arrivai en juin 2002 à Luang Prabang (RDP Laos) pour intervenir, à la demande de l’UNESCO. En tant que chargé de suivi et conseiller de la Maison du patrimoine, on me demandai plus spécifiquement d’établir des stratégies opérationnelles pour faciliter la mise en place, du Plan de Sauvegarde et Mise en Valeur (PSMV), La Maison du Patrimoine avait à l’époque fait preuve de compétences suffisantes en réalisant le PSMV et tout ce qu’il comporte. Elle avait démontré aussi ses capacités techniques et de gestion par de nombreuses opérations de restauration de bâtiments classés et de constructions de venelles et d’installations sanitaires. Elle avait donc réussi à préparer et former une équipe compétente et unique à Luang Prabang, composée d´architectes et d´ingénieurs locaux. Cependant, la Maison du patrimoine affrontait des difficultés croissantes non seulement face aux autres institutions chargées de la gestion et du développement de la ville, jalouses des moyens mis à sa disposition par l’aide internationale, mais aussi et surtout face à l’habitant qui vivait mal les limitations imposées par le Plan sur la modification ou la construction des maisons et monastères.
Peut-on dans une ville, dont la population est appelée à se multiplier par trois et la superficie par quatre dans les dix ans à venir, faire face à cette expansion avec, à l’exception de la Maison du patrimoine, des ressources humaines peu qualifiées et, de façon générale, une faible structure institutionnelle de gestion de la ville ? S’il est vrai que seulement 30 % des constructions faisaient l’objet d´une demande de permis de construire passant par la Maison du patrimoine et que moins de 50 % de ces permis s’avéraient être effectivement respectés, la réalité démontrait qu’une sorte d´autocontrôle s´était mis en place.
En effet, contrairement aux autres villes du Laos, où le patrimoine bâti avait été systématiquement détruit au cours de la décennie précédente, le patrimoine culturel de Luang Prabang avait été remarquablement préservé. Un consensus social pour la sauvegarde du patrimoine s’était donc construit du fait de l’inscription de la ville sur la Liste du patrimoine mondial de l’UNESCO, des projets et travaux de restauration et de rénovation des rues et des venelles et surtout de l’essor du tourisme qui y fut associé – dans la réalité comme dans la conscience des habitants. Parallèlement, la ville se distinguait des autres villes, par la reconquête de son image de capitale culturelle et religieuse du pays et donc de son identité, source du sentiment de fierté et d’appartenance qui bourgeonna de ce fait dans le cœur de ses habitants. C’est ainsi que l’on pouvait constater que la plupart des constructions illicites dans le centre historique respectaient la typologie architecturale traditionnelle ou coloniale, en particulier en ce qui concerne le volume des bâtiments et la pente des toits. Mais aussi, que les monastères étaient pleins à craquer de jeunes bonzes et les fêtes traditionnelles de plus en plus célébrées, tout cela étant lié à la vie de chaque « ban » ou quartier de la ville.
Là encore, comme à San Felipe et à Rafael Urdaneta, « la participation » de la communauté dépassait l’action des techniciens, les habitants s’appropriant la gestion de leur propre développement. Pourquoi ne pas travailler dans ce sens et promouvoir ce phénomène? La communauté ne pourrait-elle pas assumer la sauvegarde et la mise en valeur de son patrimoine? Les villageois ne pourraient-ils pas s’approprier le segment du PSMV qui correspond à leur Ban ? Les stratégies opérationnelles partirent donc de ces prémisses et les bases pour les enclencher, du contexte existant.
2.1. Un contexte peu favorable…
Le contexte socio-démographique ne semblait pourtant pas a priori favorable à un tel processus de participation. En effet, les circonstances politiques puis économiques des dernières décennies ont provoqué, d’une part, un phénomène de migration hors de la ville d´une grande partie des citadins les plus influents et les plus instruits, et d’autre part, la migration en ville de paysans attirés par l’emploi mieux rémunéré produit par l’essor du tourisme. Finalement la construction de guest-houses, de restaurants et de boutiques touristiques est en train de chasser vers la périphérie les habitants du centre historique. Ce bouleversement démographique a fait de Luang Prabang une ville sans mémoire avec un patrimoine bâti riche mais sans âme. De fait, habitée par une population récemment installée, pas encore attachée, insensible à la richesse culturelle du bâti et pour qui souvent la notion de patrimoine est totalement inconnue et même incompréhensible, la ville semblait donc être un terrain peu propice à l’émergence d’une responsabilité collective et d’un mouvement de participation.
2.2. …mais un atout essentiel : le réseau territorial, économique et politique des « Bans » Luang Prabang disposait toutefois, pour faire face à cette situation, d’un atout majeur : le réseau territorial, économique et politique des « Bans ». Le réseau des villages au Laos, plus que partout ailleurs dans le monde, constitue la base du système d´occupation du territoire et de l’économie du pays, intimement lié à l’agriculture. C’est aussi un système politique de cohabitation d´ethnies distinctes. Celles-ci, à partir de leur propre village, se partagent l’exploitation du territoire et se concurrencent à travers leurs atouts culturels et leurs compétences agricoles et artisanales.
Cette organisation est si fortement inscrite dans la structuration du territoire que ses ramifications se prolongent jusqu’au cœur des villes, même relativement peu nombreuses et de faible population. Le mot ville au Laos n’existe pas, seul existe le mot « Ban ». Les villes ne sont qu’agglomérations de « Bans » qui portent le nom de leur Vat. De plus ces villages ont la même organisation ou structure politique que ceux de la campagne. C’est cette structure politique qui constitue la base de la démocratie au Laos. Dans chaque village, un conseil de sages, composé des personnes les plus âgées, choisit les candidats au poste de chef du « Ban » ainsi que ses assistants. Ils sont élus périodiquement par le village, au suffrage universel. Le gouvernement central est très attentif aux demandes et réactions de ceux-ci. Toute tentative de réglementation de la vie des villages et des villageois, vrais citoyens du Laos, doit par conséquent, pour assurer sa pérennité, être menée au sein même de cette structure. Le gouvernement central en est conscient et le mot d’ordre, dans tous les domaines, est la satisfaction du villageois. Le village constitue donc le cadre vivant élémentaire de la vie sociale et politique de Luang Prabang et c’est auprès de ses élus que la concertation et les projets peuvent prendre forme. La mobilisation des « Bans » est la meilleure façon de faire appliquer les règles de protection du patrimoine.
2.3. Les Stratégies adoptées pour favoriser la participation des habitants
C’est sur la base de cette observation, en s’appuyant sur cette organisation sociale exceptionnelle, que nous avons mis en place une stratégie destinée à favoriser la participation et la responsabilisation des habitants dans l’application du PSMV.
L’objectif premier est de valoriser l’image de chaque village autour de son Vat et de consolider son rôle particulier dans la ville, afin d’enclencher un processus d´appropriation par la communauté organisée de l´espace public et de sa gestion. Ce processus passe tout d’abord par une phase d’étude, destinée à explorer l’histoire de chaque Ban, à recenser son patrimoine immatériel et à identifier ses particularités culturelles et socio-économiques afin de promouvoir les rivalités positives entre villages. Différents types d’actions pourront par la suite être mises en place : organisation de spectacles de danses et marionnettes, construction de cours de jeux de Katow (jeu traditionnel, espèce de volley-ball de jambes), organisation de championnats inter-villages etc.
Cette restauration de l’histoire collective, ce travail sur l’identité de chaque ban vise, par la suite, à promouvoir l’appropriation du PSMV par le village pour qu’il assume sa défense et sa promotion, mais aussi la responsabilité même de son application. Il s’agit de faire du PSMV un outil d’aide à la valorisation du patrimoine et de réduire le rôle d’encadrement et de contrôle de la Maison du patrimoine à une mission d’accompagnement et d’assistance.
L’habitant pourra ainsi reprendre en main l’initiative du projet de valorisation non pas “du patrimoine” mais de “son patrimoine”. Cette redistribution des rôles est la condition sine qua non pour engager une véritable dynamique de développement, ancrée dans le réel économique et contrôlée démocratiquement. C’est la garantie que chaque action, chaque initiative soit engagée consciemment dans l’intérêt général.
Pour favoriser ce passage de témoin, un processus permanent de concertation entre la Maison du patrimoine et le village doit être engagé, aboutissant in fine à la mise en place d’une structure “Maison du Patrimoine” gérée par les villageois eux-mêmes avec le recrutement de volontaires, premier front de contrôle et d’application du plan. Cette structure villageoise aura un rôle essentiel d’animation, d’information et de formation :édition et distribution du PSMV-Village, formation de guides du patrimoine du village, établissement de cartes de “circuits du patrimoine” et d’un nouvel inventaire des richesses du patrimoine du village, réalisé par les villageois eux-mêmes. Des événements spéciaux pourront également être .organisés au village (conférences, films, discussion publique des règlements et des plans particuliers à chaque village).
Cette stratégie passe enfin par une Clarification des limites entre l’espace public, semi-public et privé, et donc leurs situations légales respectives. Certains immeubles et terrains sont squattés ou à l’abandon ce qui rend leur sauvegarde ou leur réhabilitation problématiques. Ce redéploiement juridique passe notamment par une révision et une remise à jour du cadastre des parcelles et par une étude approfondie des droits d´occupation et de propriété des immeubles, des usages et coutumes concernant l´utilisation des voies publiques (circulation, commerce, artisanat) et de l´espace des Vats, du droit public lié aux réseaux techniques divers (eau, électricité, égouts, téléphone) et aux drainages naturels.
2.4. Les premiers résultats de cette stratégie
La Maison du Patrimoine, sous la direction de M. Ouane Sirisack et de Mme Manivone Thoummabout, s’est déjà engagée dans cette voie. Les projets et travaux de restauration de maisons et de voirie, en particulier des venelles, ont été menés avec la participation des représentants des villages, mais aussi des habitants concernés. Des contrats de village ont été établis pour assurer leur entretien et des avenants ont été signés, dans lesquels l’habitant s’engage, en contrepartie, à améliorer la clôture de sa maison, refaire son toit, construire un balcon ou simplement repeindre la façade, participant directement à la mise en valeur du patrimoine de son quartier. Le patrimoine immatériel est devenu un sujet de discussions et de projets dans les assemblées de villages grâce au travail de M. Ouane.
Dans le cadre du projet Asia Urbs, la Maison du patrimoine a organisé de nombreuses réunions avec les petits commerçants, chefs de village et représentants du préfet, dont M. Vonglath Chanthalangsy directeur de l’UDAA (Agence de Développement Urbain), pour réfléchir collectivement à une évolution du fonctionnement des marchés. La MdP, l’UDAA et même le DCTPC (Ministère de la Construction, Transport, Poste et Communication), sous la direction provinciale de M. Bounnhang Phongphichith, travaillent en étroite collaboration entre eux et avec les chefs de villages pour soumettre leurs projets et leurs actions à un processus de concertation avec la communauté.
Le projet « Patrimoine et réduction de la pauvreté » mené par l’UNESCO et la Maison du patrimoine avec la participation des chefs de villages, a ouvert le débat sur la situation des familles les moins favorisées et la nécessité de leur permettre de bénéficier des retombées de l’essor touristique.
Aujourd’hui les demandes de permis de construire passent tout d’abord par les chefs de village, puis sont remises à la Maison du patrmoine pour avis favorable. Le permis est finalement délivré à travers l’UDAA par le préfet. Signalons que celui-ci est la seule autorité de la ville dont la nomination doit être ratifiée par les chefs de village.
La Maison du patrimoine n’est plus perçue comme le policier inefficace du patrimoine mais comme son promoteur.
2.5. Quelles leçons tirer de Luang Prabang?
Dans les pays en voie de développement l’essor économique s’accompagne d’une croissance de la ville car, c’est là que se concentrent l’argent et donc l’emploi et les services et finalement, l’habitant que cette trinité séduit et qui abandonne les campagnes. L’envergure de ce phénomène déborde rapidement l’appareil de gestion de la ville. Ce n’est plus lui, alors, mais le collectif, qui produit les solutions. Bonnes ou mauvaises, elles naissent d’un phénomène complexe de d’ajustement mutuel et de consensus au sein de la communauté, produit des modes de vie, de la cohabitation, de la coexistence, des conflits ou de la tolérance, des motivations collectives ou individuelles, des coïncidences, des liens et des réseaux de relations qui , par un processus complexe et difficilement formalisable, pousse telle partie de la communauté ou tel personnage emblématique à passer à l’action et à produire une solution. Le barrio en est une. Dans une assemblée de village à Luang Prabang une dame justifiait sa participation par la gêne qu’elle ressentait : “gêne de voir que d’autres travaillaient pour moi “. Cette notion éthique l’obligeait à participer et à prendre en compte les autres à l’heure de faire quelque chose qui touchait la communauté. C’est de là qu’il faut partir, du consensus. De notre volonté en tant que techniciens, élus ou bailleurs de fonds, d’accompagner ce phénomène, d’y participer et même de le promouvoir, dépend la possibilité de trouver des solutions pour maîtriser les effets négatifs du développement touristique et préserver le patrimoine de tous qu’est Luang Prabang.
Pour mener à bien le travail qui m’a été confiée en 2002 de préparer les stratégies opérationnelles de sauvegarde et de mise en valeur du patrimoine de Luang Prabang, et aujourd’hui, d’y coordonner la mise en place d’un Schéma de Cohérence Territoriale (SCOT), l’expérience acquise antérieurement m’a été particulièrement précieuse. C’est notamment à travers des projets menés au Venezuela – plus particulièrement à San Felipe et Rafael Urdaneta –, que j’ai pu comprendre que tout plan, élaboré ou appliqué sans la participation directe des communautés concernées, est voué à l´échec. Cet enseignement a constitué le fil directeur de mon travail à Luang Prabang.
L’auteur est architecte, Caracas et Paris
