Débats sur l’éthique dans l’économie – Deux cas sur le thème de la loyauté


Le premier cas examiné par le groupe de travail lui est soumis par la collaboratrice directe du chef du personnel d’une grande entreprise présente dans toute la Suisse. A la tête d’une équipe d’une douzaine de personnes, elle s’estime confrontée à un problème de loyauté vis-à-vis de son supérieur hiérarchique, dont les compétences sont mises en doute par ses subordonnés. Elle tente de l’amener à modifier sa manière de travailler qui a des répercussions négatives sur ses propres collaborateurs. « Je dois constamment motiver ou remotiver mon propre team qui a souvent l’impression de travailler dans le vide et dont la frustration ne cesse d’augmenter au fil du temps », écrit-elle. Malgré sa propre insatisfaction, elle reste à son poste, par loyauté envers une équipe qu’elle ne veut pas laisser après seulement une année. Elle a toutefois décidé de rédiger un journal de bord, se réservant de l’utiliser, si la situation ne s’améliore pas d’ici quelques mois, comme base d’entretien avec le chef du personnel lui-même. « est-ce que ma manière de faire est éthique », demande-t-elle.
La réponse est loin d’être univoque. Pour plusieurs membres du groupe, il n’est pas certain que le cas se pose en termes de dilemme éthique. Le groupe de travail s’efforce d’abord de situer la question posée dans son contexte, tel qu’il ressort en filigrane des éléments fournis. Contexte assez contraignant d’une grande entreprise dont la culture apparaît -c’est l’avis de Beth Krasna- peu en phase avec la sensibilité féminine. Cela dit, reprocher à son chef de ne pas être d’accord avec ses observations peut difficilement passer pour un dilemme éthique. En revanche, la position de la personne concernée, qui est dans une situation intermédiaire entre son chef direct, ses collaborateurs et l’entreprise en tant qu’institution, peut être caractérisée en termes de loyauté. Lorsqu’elle reproche à son chef de ne pas agir comme elle le ferait elle-même -comme le souligne Etienne Perrot-, elle pose en fait la question de savoir si la loyauté due à son chef doit aller jusqu’à renier ses propres valeurs. Lorsqu’elle rédige un carnet de bord, elle prend date pour l’avenir se réservant aussi la possibilité de changer d’attitude. C’est aussi l’aveu implicite de son incapacité à sortir, dans l’immédiat, de ce qui est pour elle un dilemme. Peut-être aussi surestime-t-elle tant sa position que ses possibilités d’action dans une entreprise, ce qui pose aussi la question de son intégrité. Si vraiment ses valeurs sont mises en cause, n’aurait-elle pas dû accepter l’une ou l’autre des offres qu’on lui a faites et quitter l’entreprise ? Ne pas se surestimer est aussi une façon de préserver son intégrité, c’est-à-dire être fidèle à soi-même. Le débat a aussi fait apparaître la rigidité du droit applicable face à ces questions. Le Code des Obligations, qui mérite bien son nom, insiste en effet sur la fidélité à l’entreprise comme devant l’emporter sur toute autre considération, comme le précise Werner Gloor, la seule exception à ce principe étant de ne pas commettre un délit. Encore doit-il s’agit d’un délit caractérisé car, dans les cas où le doute est permis, l’employé doit d’abord en référer à son chef, voire s’adresser au conseil d’administration, et ceci même lorsqu’il s’agirait de faire cesser des agissements condamnables du point de vue éthique.
Le second cas concerne une personne chargée de « faire évoluer l’organisation comptable et financière » d’une entreprise de taille moyenne, en tant que responsable du service finance et comptabilité. Il implique de nouveau un conflit de loyauté, cette fois-ci entre son chef direct qu’elle apprécie et le nouveau directeur général de l’entreprise. Celui-ci lui demande de faire un audit de tout le département finance, dirigé par son chef direct. « Le problème n’était pas dans l’audit…mais dans le fait que le projet était mis sur pied en l’absence du responsable de département, sans l’avertir ni l’intégrer dans le comité de pilotage. Je savais », explique la personne qui soumet le cas, « que cet audit allait être utilisé pour faire pression sur lui et pour lui signifier (à mon chef) que le travail qu’il avait réalisé depuis son arrivée dans le groupe était insatisfaisant et qu’il n’était pas la bonne personne à la bonne place ». Cette conviction était encore renforcée par le fait que les deux hommes s’étaient déjà trouvés précédemment dans une situation de conflit dans une autre entreprise. Malgré cela, elle accepte ce qu’elle considère comme un défi, après avoir identifié quatre options. Elle aurait pu refuser le projet en donnant une excuse quelconque et perdre une opportunité importante en termes de carrière, refuser le projet en expliquant pourquoi, ce qui l’aurait contrainte à donner son congé, accepter le projet tel quel et jouer le jeu de la direction, ou encore accepter le projet en se posant certaines limites. Elle décide de retenir cette dernière option et, en pratique, d’informer son chef direct des raisons de son acceptation et de l’avancement de sa mission. Comme anticipé, le résultat de l’audit allait être utilisé pour pousser le directeur financier hors de l’entreprise. « Avais-je pris la bonne option », demande la responsable de cet audit?
Etienne Perrot résume le problème éthique posé ici de la manière suivante : dans quelle mesure un cadre peut-il accepter d’être utilisé pour des objectifs qui ne sont pas les siens, mais ceux d’un dirigeant d’entreprise dont on peut penser qu’il veut régler de vieux comptes ? L’opinion prévalente dans le groupe de travail est que la personne concernée s’en tire à bon compte en informant son chef direct du conflit de conscience qui est le sien tout en menant à bien sa mission. Le fait d’accomplir une tâche discutable, mais avec des états d’âme, est-il suffisant pour exonérer de tout reproche celle qui s’en acquitte? Une telle attitude ne suscite pas l’admiration de Jane Royston qui relève que la personne concernée n’a jamais dit au directeur général ce qu’elle pensait du rôle qu’on lui faisait jouer. Scrupuleuse mais pas téméraire. Pourtant, il n’est pas certain que l’option choisie ne comporte absolument aucun risque : dans la mesure où la collaboratrice dont il est question ici doit fidélité à son employeur, elle n’a pas à révéler à un tiers qui fait l’objet de l’audit la finalité de celui-ci. C’est l’avis de Werner Gloor qui se place une fois de plus sur le terrain du droit. Du point de vue moral, la question peut donc être reformulée de la manière suivante : a-t-on le droit de désobéir à son employeur et si oui dans quelle mesure et à quelles conditions ? Pour le Code des Obligations, l’obéissance est de règle, à moins d’assister à un acte illicite. Mais ce n’est pas le cas, estime Edouard Dommen qui souligne qu’il n’y a rien de répréhensible à faire un audit. Pour sa part, Jean-Michel Bonvin se déclare étonné du peu de souplesse de la loi par rapport à des conflits de conscience de ce type, car l’éthique va -ou devrait aller- plus loin que la répression d’actes susceptibles de tomber sous le coup du droit pénal. La question se pose toutefois de savoir si l’on doit vraiment faire un cas de conscience d’une telle affaire ? Mise au courant par sa collaboratrice de ce qui se tramait contre lui, le directeur financier concerné aurait pu donner sa démission et court-circuiter la procédure menée à son encontre. C’est l’avis de Mohammad Farrokh qui estime qu’on ne peut pas défendre l’intégrité des gens à leur place. De ce point de vue, la voie moyenne choisie par la personne chargée de mener l’audit peut être considérée comme étant concrètement la plus appropriée, même si elle n’était pas totalement satisfaisante, ni sous l’aspect de l’éthique -elle aurait dû refuser purement et simplement de se faire instrumentaliser-, ni en regard du droit qui lui aurait imposé de s’exécuter et de se taire. En se ralliant à ce point de vue, explique Paul Dembinski, on fait prévaloir une éthique des conséquences sur une éthique des valeurs qui consiste à faire ce qu’on estime devoir faire, advienne que pourra. Sous l’angle des conséquences en effet, refuser de réaliser l’audit aurait été dommageable pour la personne concernée, probablement sans permettre au responsable financier sur la sellette de tirer son épingle du jeu.

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